La diversidad es inútil sin inclusión

CIUDAD DE MÉXICO.- Durante la última década las organizaciones han trabajado duro para crear diversidad dentro de sus fuerzas laborales. La diversidad puede traer muchos beneficios, incluyendo mayor satisfacción del cliente, mejora en la posición de mercado y estados financieros más sólidos.

Sin embargo, aunque numerosas firmas se han vuelto más diversas, muchas aún no han descifrado cómo hacer que sus organizaciones sean más inclusivas, lugares donde toda la gente se sienta valorada y con acceso a las mismas oportunidades.

Ese es un problema.

La investigación demuestra que los ambientes incluyentes producen muchos resultados individuales y organizacionales positivos, como menor rotación de personal y mayor envolvimiento del equipo.

Hay muchos motivos por los que la inclusión ha resultado tan difícil de alcanzar para la mayoría de las organizaciones. En términos generales, tienden a emanar de fuertes normas sociales y del fracaso para obtener apoyo de miembros dominantes del grupo. Para entender mejor estas cuestiones, es útil analizar tres dinámicas organizacionales.

LA GENTE GRAVITA HACIA GENTE IGUAL. En las organizaciones, los líderes a menudo contratan y promueven a los que comparten sus propias actitudes y comportamientos. Por tanto, muchas firmas inconscientemente tienen “prototipos de éxito” que perpetúan un sesgo de similitud.

Para contrarrestar esta tendencia natural, los líderes deben hacer preguntas más profundas como “¿A quién se está contratando?” “¿A quién se está promoviendo a mayor tasa”? y “¿Estoy formado relaciones con gente distinta a mí?”

SESGOS SUTILES PERSISTEN Y LLEVAN A EXCLUSIÓN. Cuando se contrata empleados de grupos minoritarios, pudieran experimentar formas sutiles de discriminación como ser excluidos de conversaciones importantes o del grupo de asesores de un supervisor.

Para neutralizar la exclusión, los líderes necesitan revisar proactivamente el acceso de todos los empleados a oportunidades profesionales de desarrollo, redes de personal, comités importantes, nominaciones a reconocimientos y otras oportunidades.

LOS EMPLEADOS AJENOS AL GRUPO INTENTAN AJUSTARSE. Frecuentemente, como estrategia para manejar las cosas los empleados de grupos minoritarios pudieran restar importancia a las diferencias e incluso adoptar características de la mayoría. Pero cuando empleados únicos avanzan hacia la norma, niegan los impactos positivos de la diversidad.

Para reducir la conformidad, los líderes deben hablar auténticamente sobre estos temas y fomentar diferencias. Los líderes también deberían hacer preguntas importantes como “¿Cuál ha sido su experiencia como ejecutiva?” y “¿Cómo podemos apalancar más eficazmente sus perspectivas únicas?”

Los líderes deben encabezar su agenda con la inclusión (no solo la diversidad), y tomarla en serio.

 Christine M. Riordan es directora y profesora de administración en la Universidad de Kentucky. Su investigación se enfoca en diversidad de la fuerza laboral, efectividad de liderazgo y éxito profesional.

*bb