Cómo contratar a un CEO que no querrás despedir

CIUDAD DE MÉXICO.- Últimamente a muchos líderes empresariales les están enseñando la puerta. Tan solo en la industria indumentaria acabamos de ver el final de Dov Charney, CEO de American Apparel, y de Chip Wilson, presidente de Lululemon Athletica, además de la instalación de directores ejecutivos interinos en Target y J.C. Penney luego de los despidos de sus líderes previos. Estas compañías están en problemas, y sus consejos directivos deben seleccionar nuevos CEO bajo circunstancias altamente tensas.

Es seguro que al menos algunos cometerán el error que hemos visto tantas veces: permitir que fuertes deseos y sentimientos no examinados se apoderen de las deliberaciones sobre los sucesores.

Esto es lo que más bien deberían hacer estas compañías. Tomarse el tiempo para llegar colectivamente a una lista reducida, no de candidatos sino de criterios. Después, comprometerse con un proceso a través del cual los CEO potenciales sean honestamente evaluados contra esos criterios y donde emerja un ganador.

Un consejo directivo puede llegar a esta breve lista usando un proceso de tres partes: empezar con una exploración de escenarios probables para la compañía en los próximos años; recibir retroalimentación de ejecutivos y gente interesada de afuera sobre cómo es que esas condiciones crearán oportunidades para la firma y, finalmente, desarrollar un perfil de CEO limitado a algunos requisitos obligados. Este proceso normalmente es mejorado con la participación del CEO saliente, siempre que el consejo directivo muestre liderazgo.

¿Por qué es tan importante esta reducción inicial de criterios? Refuerza la realidad de que ningún aspirante es perfecto. Todas las opciones disponibles tendrán fortalezas y debilidades perceptibles. El reto del consejo directivo es decidir con qué déficits puede vivir, y cuáles dos o tres criterios no son negociables.

La alternativa, que desafortunadamente es la ruta normal, es que el consejo directivo compile una lista de compras de cualidades laudables. Aunque no es fácil discutir individualmente ninguna de estas cualidades, colectivamente esa lista no tiene poder porque no permite que emerjan los mejores candidatos. Peor, una lista que pida de todo confiere a cada director algo que señalar al cabildear por su candidato favorito.

Cuando un consejo directivo no participa de un debate abierto respecto a cuáles atributos importan más, no solo no conecta la sucesión con lo que la compañía más necesita, sino que también omite guiar al CEO entrante sobre dónde enfocar sus esfuerzos y en qué áreas pudiera ser mejor delegar.

 -  La Dra. Reshmi Paul es socia en la firma de asesoría de liderazgo ghSMART donde comparte la dirección de la división de sucesión de directores ejecutivos. Dionne Hosten es directora en ghSMART y es una de las encargadas de la división de sucesión de directores ejecutivos de la firma.

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