Las nuevas ideas no son suficientes para innovar

La innovación real requiere comunicación clara y cuidadosa moderación de las expectativas de la gente
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La innovación requiere más que simplemente generar ideas. Foto: Getty
La innovación requiere más que simplemente generar ideas. Foto: Getty
Las compañías que se enfocan en la innovación a menudo se preocupan por cómo fomentar que la gente colabore con ideas. ¿Pero, qué pasa cuando se pide a la gente que participe en un esfuerzo de innovación y después termina inundado con demasiadas sugerencias?
 
Uno de mis clientes describió ese dilema. Utilizando un enfoque grupal basado en intranet, la gerencia pidió a los empleados que sugirieran ideas para productos y servicios nuevos, junto con cómo incrementar las ventas y mejorar la satisfacción del cliente. La compañía recibió más de mil ideas.
 
Recibir muchísimas ideas es una parte clave de la innovación. Pero a menos que tenga un proceso para manejarlas, corre el riesgo de desperdiciar no solo su contenido sino también la buena voluntad que conllevan.
 
La buena noticia es que los empleados se involucraron. La mala noticia es que la gerencia sénior no estaba preparada para el embate de sugerencias, y en ausencia de seguimiento oportuno y eficaz, el evento no generó resultados. Potencialmente, la falta de seguimiento también hizo que los empleados se mostraran más cínicos respecto a esfuerzos futuros.
 
La innovación requiere más que simplemente generar ideas. Es mucho más difícil filtrar y seleccionar las ideas correctas, y luego fabricar prototipos, hacer de centro y realizar pruebas piloto y ultimadamente escalarlas, todo en medio de prioridades en competencia y recursos limitados.
 
 
En otra compañía, la gerencia aprendió de experiencias previas que un reto de innovación podía generar muchísimas ideas por todo el mapa. Primero, enfocaron el reto en varios procesos operacionales. También seleccionaron una decena de gerentes con alto potencial de toda la empresa para ser “promotores de ideas”, y los capacitaron para ayudar a los empleados a afilar sus aportes y clasificar las ideas en términos de impacto y factibilidad.
 
Los promotores identificaron un pequeño portafolio de ideas que valía la pena perseguir. Entonces, cada promotor fue emparejado con un gerente más sénior para crear un plan para probar, hacer prototipos e impulsar la idea, o en su caso rechazarla rápido.
 
La innovación real requiere comunicación clara y cuidadosa moderación de las expectativas de la gente. La intención era que los promotores debían aportar comentarios a la gente que envió ideas. Para las ideas que fueron seleccionadas, los promotores fomentaron que las personas que las originaron se hicieran parte del equipo de implementación.
 
Recibir muchísimas ideas es una parte clave de la innovación. Pero a menos que tenga un proceso para manejarlas, corre el riesgo de desperdiciar no solo su contenido sino también la buena voluntad que conllevan.
 
Ron Ashkenas es socio directivo de Schaffer Consulting. Su libro más reciente es "Simply Effective".
 
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